Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.

Общая информация

Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.

Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.

По каким причинам снижается мотивация?

Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:

1. Сильное вмешательство руководства в деятельность конкретного работника.
2. Нет поддержки со стороны организации, отсутствует психологическая помощь.
3. Отсутствует информация, которая необходима для эффективной трудовой деятельности.
4. Руководителя организации мало интересуют вопросы сотрудников.
5. Между руководством организации и сотрудниками отсутствует обратная связь.
6. Сотрудник может неправильно оцениваться руководителем.
7. Остающаяся неизменной в течение длительного времени оплата труда.

В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.

Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.

Этапы потери интереса к труду

Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:

1. Растерянность. Здесь сотрудник начинает испытывать первые признаки стресса. Он не понимает, что у него не получается. Общение с коллегами продолжается, возможен даже вариант выхода на более интенсивную работу, что может привести к большему стрессу.
2. Раздражение. Некоторые руководители дают в один день одни указания, а в другой - другие. Это начинает вызывать раздражение у сотрудников. Производительность труда на этом этапе еще может возрастать, но растет раздражение.
3. Надежды в подсознании. Сотрудник уверяется в том, что в том, что у него не получается что-то на работе, виноват начальник. Он ждет, когда руководитель допустит промашку, чтобы показать тому свою правоту. Производительность труда остается на прежнем уровне.
4. Разочарование. Здесь уже производительность труда снижается до минимальной. Возродить интерес у сотрудника к работе достаточно тяжело, но еще не все потеряно. Работник еще надеется, что руководитель обратит на него внимание.
5. Стремление и готовность к сотрудничеству сводится к нулю. Здесь сотрудник выполняет только то, что ему положено. Ряд сотрудников начинают относиться к работе с пренебрежением. Начинают портиться отношения с подчиненными, коллегами. Интерес к работе потерян, важно сохранить самоуважение.
6. Заключительный этап. Работник, потерявший интерес к работе, переходит в другую компанию или относится к работе как к ненужной для него лично, но необходимой для существования. С сожалением можно отметить, что большое количество работников трудится сегодня по второму варианту.

Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.

Теория мотивации

Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.

При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.

Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.

Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.

Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.

Классификация методов

Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.

Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.

Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.

Методы материального стимулирования

Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.

Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:

• Индивидуальные денежные бонусы. В основном, работа осуществляется командой, но не вся команда работает равномерно. Одни работники работают больше, вкладывают больше сил, навыков, умений, а другие - меньше. Поощрение активных работников в денежной форме может послужить методом их стимулирования для саморазвития, а также методом мотивации персонала, занимающего менее активную позицию. При применении данного метода на предприятии возможно удержать наиболее квалифицированные кадры, что будет способствовать росту и развитию предприятия.
• Процент от реализации направлен на мотивацию персонала в организации, занимающихся реализацией недвижимости, парфюмерно-косметических товаров, бытовой техники, мобильных устройств или продвижением товара. Данные проценты могут оплачиваться непосредственно в заработной плате или быть премией к ней. Таким образом, персонал становится заинтересованным в реализации как можно большего объема продукции (товаров, работ или услуг).
• Выплаты премий за качественно выполненную работу, перевыполнение запланированного, внедрение ноу-хау, принесших для организации реальную выгоду. Этот метод применяют руководители тех организаций, где конечная цель деятельности коммерческой организации зависит от количества и качества выполненной работы. Такие премии могут выплачиваться за какие-либо новаторские проекты, при реализации которых привлекаются новые клиенты.
• Перераспределение прибыли. Данный метод похож на первый, однако здесь перераспределяется прибыль, полученная организацией. Перераспределение может осуществляться равномерно между всеми сотрудниками или большая доля может быть распределена в пользу тех сотрудников, которые вносят больший вклад в общее дело.

Нематериальный принцип

Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:

1. Доведение до сведения работников информации о динамике развития организации, ее планах и перспективах, что может послужить одним из стимулов к выполнения своих задач более ответственно.
2. Публичное признание лучших работников. Ярким примером мотивации персонала может служить проведение конкурса на лучший проект организации, в котором будет выбран победитель, который получит соответствующий знак отличия, а еще лучше, если о нем будет сделан специальный репортаж с освещением его деятельности в СМИ.
3. Поздравление работников с праздниками, организация корпоративных тренингов, предоставление путевок.

При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.

Управление мотивацией персонала

Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.

Цели управления мотивацией:

• улучшение экономических показателей деятельности организации;
• сокращение текучки кадров;
• улучшение лояльности сотрудников при увеличении степени их вовлеченности;
• создание команды менеджеров, которые должны осуществлять постоянный мониторинг и совершенствование системы мотивации персонала.

Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.

Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.

Принципы мотивации

Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:

1. Интересы работников при мотивации должны учитываться, но при этом должны учитываться и возможности предприятия.
2. Инструменты мотивации должны основываться на принципах справедливости и объективности.
3. Применение инструментов мотивации должно сопровождаться коротким временным лагом между выполненной работой и вознаграждением за эту работу.
4. Программа мотивации должна быть доведена до всех сотрудников компании.
5. При использовании методов мотивации необходимо учитывать особенности каждого сотрудника.
6. Менеджмент организации должен сам или при помощи делегирования данных полномочий опрашивать сотрудников на предмет их мотивированности.

Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.

Индивидуальные методы мотивации

Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.

К этим методам относятся:

• Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя.
• Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.
• На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.
• Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля.
• Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию.

Проблемы мотивации

Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.

К таким проблемам относятся:

1. Правовые проблемы. Сотрудники организации очень часто слабо владеют нормативно-правовой базой в области трудового законодательства, что позволяет некоторым руководителям осуществлять давление на данных работников и унижать их. В результате мотивация персонала на предприятии снижает свою эффективность, работники перестают получать удовлетворение от трудового процесса.
2. Проблемы экономики. Многие руководители полагают, что работникам достаточно выплачивать заработную плату. Однако при отсутствии различных поощрений как материального, так и нематериального характера, сотрудники организации теряют инициативу, снижается производительность труда, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации.
3. Проблемы нравственности. Работники отечественных предприятий всегда отличались тем, что приносили с работы домой то, что плохо лежит. В основном эти действия караются серьезными антимотивационными действиями - различными штрафами, наказаниями.

В заключение

Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.

• МОТИВАЦИЯ
• ПЕРСОНАЛ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
• НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ

• Анализ динамики основных показателей банковской деятельности в приморском крае
• Развитие агробизнеса в АПК муниципального образования
• Совершенствование управления мотивацией персонала в дорожном ремонтно-строительном предприятии

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских предприятий и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести :

• Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.
• Перспективы увеличения должностного оклада.
• Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.
• Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
• Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.
• Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.
• Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).
• Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности .

Рассмотрим систему материальной мотивации в ОАО «Сбербанк России». Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение. Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени.

Так как для эффективной мотивации оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая, с этой целью в обязанности руководителей отделений входит информирование сотрудников о том, из чего складывается их зарплата и в чем состоит мотивация. Банк даже организует проверки своего персонала, которые направлены на то, чтобы выявить, насколько сотрудники осведомлены о своей мотивации, потому что только таким образом можно добиться от сотрудника высокой производительности труда.

Еще одним способом материальной мотивации инициативных сотрудников является выплаты в размере 25000-50000 рублей в зависимости от территории применения или 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн. рублей, тем, кто отправил свои предложения по повышению эффективности работы банка, снижению издержек и т.д. на «Биржу идей», и чьи идеи оказались действительно полезны .

Также с целью повышения мотивации сотрудников в «Сбербанка» периодически проводятся соревнование среди отделений. Например, отделение, выдавшие наибольшее число кредитных карт или привлекшие в НПФ наибольшие число клиентов, получает фиксированное денежное вознаграждение, которое в последствие делится среди сотрудников.

В общем, можно сказать, что «Сбербанк», следуя примеру зарубежных компаний, уделяет большое внимание мотивации персонала и считает ее неотъемлемой частью своей производственной системы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят : социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Обеспечение персонала комфортной работой. Например, компания Google обустраивает свои офисы так, чтобы сотрудники хотели там работать. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы.
2. Корпоративная культура. Важной мотивацией является чувство важности своей персоны перед начальством. В компании LandsEnd руководство написало на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание .
3. Социальная поддержка. Уверенность в завтрашнем дне – вот еще одна мотивационная сила. На Дальневосточной железной дороге официально началось внедрение компенсируемого социального пакета (КСП). Работнику устанавливается определенный лимит средств, в пределах которого он вправе самостоятельно выбрать необходимые ему социальные услуги в течение года так, словно бы он делал свой выбор по меню в кафе. КСП – это дополнительная компенсация. Например, корпоративная социальная поддержка не предусматривает льготу на оплату Интернета и сотовой связи, а в индивидуальном пакете эта услуга есть. Еще одно немаловажное преимущество – оплата детского сада, даже если он не ведомственный, а муниципальный или частный. ОАО «РЖД» также оплачивает летний отдых детей своих сотрудников, санаторно-курортное лечение, проезд к месту работы на городском транспорте, услуги спортивных и культурных учреждений, медицинские услуги сверх базового полиса ДМС, дополнительные личные взносы в НПФ «Благосостояние» и др. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут ока­заться детские сады, созданные на предприятиях. Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие де­тей дошкольного возраста. В подобных случаях расходы на содержание детей ока­зываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как Wang Laboratories, Corning Glass Works и другие .
4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице. Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста). Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.
5. Соревнования. В «Сбербанке» периодически проводятся соревнования по продаже банковский услуг среди консультантов, СОЧЛов или промоутеров. Так, например, сотрудникам, подключившим наибольшее число «Мобильных банков», дарят подарочные карты в магазины косметики или поход в боулинг; первым пяти промоутерам, в зависимость от количества подключенных ими «Сбербанков Онлайн» вручают электронную книгу - за первое место, MP3-плеер – за второе и компьютерные мыши – за третье, четвертое и пятое места.
6. Организация гибкого графика работы сотрудника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Так в «Сбербанке» специалисты по обслуживанию частных лиц имеют график работы 3/2, 2/2 или 2/1, сотрудникам также разрешается согласовывать свой график работы с руководителем, чтобы выбрать наиболее подходящее для себя время работы.
7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день. Так в банке «Приморье» для студентов предлагают работу промоутера с возможностью работать от двух до четырех часов в день в зависимости от расписания его занятий.
8. Обучение за счет компании – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Сбербанк стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью своей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. На корпоративном интранет- портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение. Существует также виртуальная библиотека Сбербанка с бесплатным доступом для всех сотрудников. На корпоративном портале работает интранет- магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес- литературы зачастую сложно приобрести. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес- кейсы, бизнес- симуляции. Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей .
9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях. В Сбербанке на корпоративном сайте выставляют фотографии тех сотрудников, которые добились высоких результатов в продажах банковских товаров и услуг и описанием их заслуг перед банком и рассказом сотрудников о том, как им удалось добиться таких результатов. Это делается для того, чтобы похвалить отличившегося сотрудника и показать другим сотрудникам, к чему нужно стремиться. Также во всех отделениях Сбербанка есть доски почета, где пишутся имена сотрудников лучших в качестве обслуживания, скорости и количестве продаж по итогам каждого месяца.
10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Такая форма нематериальной мотивации действует во многих крупных сетях магазинов. Например, в «Ile de Beauté», Л"Этуаль, Gloria Jeans , Adidas и Reebok для сотрудников магазинов предусмотрены скидки на собственную продукцию от 10-25%.
11. Кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг. Например, в Сбербанке потребительские кредиты сотрудники получают под 17.9%, в то время как процентная ставка для обычных клиентов начинается от 20% годовых.
12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам. Например, в инвестиционно- строительной компании « АРКАДА » все корпоративные праздники для сотрудников оплачивает компания, это хорошая мотивация, так как часто бывает что в некоторых компаниях сотрудники не посещают общефирменные мероприятия просто потому, что не хотят тратить на это свои деньги. А организация неформального общения сотрудников важна для хорошей атмосферы в коллективе, так как это позволяет людям лучше узнать друг друга и отдохнуть от работы.
13. Поездки за счет компании. Сотрудница петербургской IT-компании Ольга Прилепина рассказывает: «Ежегодно мы всем коллективом путешествуем по маршрут Петербург-Хельсинки-Стокгольм-Петербург. Часть пути проделываем на автобусах, потом садимся на паром. В столицах Скандинавии посещаем музеи, аквапарки, гуляем, фотографируемся. Обстановка в этих поездках и в офисе у нас очень теплая. Сотрудники ждут этих экскурсий, и я думаю, это сильно повышает их преданность фирме» .
14. Оплачиваемые централизованные обеды. Такой способ нематериальной мотивации применяется, например, в супермаркете «Сотка», так как сотрудникам обычно приходится работать по 10-12 часов в день, руководство считает, что необходимо заботиться о том, чтобы их сотрудники были сытыми.
15. Оплачиваемый отпуск.
16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.
17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.
19. Возможность творчества и самовыражения в работе.
20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.
21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы - двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

Список литературы

1. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать: Банковское дело, О бизнесе популярно; Манн, Иванов и Фербер, 2013 - 280 стр.
2. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. - с.39.
3. Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Инновационные методы мотивации сотрудников [Электронный ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Приложения

Введение

Давно известно, что люди работают не только за деньги. Сотрудники могут получать приличную, заработную плату - и все же ненавидеть свою профессию, род деятельности, компанию-работодателя... Почему? Скорее всего, руководство организации использовало неподходящую для данных сотрудников систему мотивации. Как выбрать мотиваторы, чтобы увлечь человека трудом? Мотивация - это личные потребности и ценности человека, которые либо укладываются в систему ценностей компании-работодателя, либо нет. Человеческие потребности можно удовлетворить разными способами.

Актуальность темы исследования курсового проекта обоснована тем, что в настоящее время многие руководители компаний большой акцент делают на техническом оснащении, цене и ассортименте и не уделяют достаточного внимания методам управления трудовой мотивацией своих сотрудников. Организация это, прежде всего люди, от заинтересованности в успехе своей деятельности зависит и успех всей компании в целом. Особое внимание необходимо уделять разработке мотивационной системы. Мотивационная система является средством, позволяющим оптимально использовать материальные ресурсы, использовать весть имеющийся трудовой потенциал предприятия. Эффективное управление персоналом становится новой и одной из важнейших задач для руководства российских предприятий торговли в современной действительности.

В управлении современной компанией все большее значение приобретают различные возможности и схемы мотивации сотрудников. Мотивационная среда на прямую влияет на обеспечение оптимального использования ресурсов и кадрового потенциала предприятия. Основной целью мотивирования остается получение максимальной отдачи трудовых ресурсов предприятия, что позволяет увеличить эффективность деятельности, повысить доходность предприятия.

Цель исследования является исследование системы мотивации персонала на предприятии на примере ЗАО "УМКА-ФАМКЭР", предложить и обосновать возможности совершенствования существующей системы мотивации.

Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

Провести анализ и оценку современных методов мотивации;

Провести оценку персонала на исследуемом предприятии;

Исследовать систему мотивации на исследуемом предприятии;

Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия и обосновать их.

Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «УМКА-ФАМКЭР»

Предмет исследования управление системой мотивации персонала.

Информационную базу исследования составляют технико-экономические показатели деятельности предприятия, статистические данные, а также труды и положения зарубежных и российских исследователей управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты, выводы и предложения доведены до уровня конкретных рекомендаций и положений, позволяющих совершенствовать методы мотивации персонала на современных предприятиях.

Объем и структура работы. Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 13 наименований. Проект содержит 5 таблиц и 7 рисунков, а также 2 приложения.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования работников

1.1 Современная система мотивации персонала

Система мотивации очень широкое понятие, можно долго перечислять различные инструменты, которые лежат в основе популярных систем мотивации, такие как КТУ (коэффициент трудового участия), КПЭ (ключевые показатели эффективности), трейдинг, кафетерий льгот и другие. Если обратиться к научным трудам А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, можно увидеть, что в основе систем мотивации лежат потребности человека. Соответственно, для построения любой системы мотивации нужно ответить на вопрос, какие потребности вам необходимо удовлетворить, чтобы добиться результата. Если вы хотите описать систему мотивации, определите разрезы, в рамках которых вы хотите построить свой анализ. Например, материальная или нематериальная; краткосрочная (от месяца до года) или долгосрочная (свыше года); направленная на достижение результата (КПЭ) или изменяющая поведение людей (поведенческие компетенции).

Систему мотивации составляют материальная и нематериальная части. Если с материальной частью все более-менее понятно - системы бонусов и премий, завязанные на непосредственную продуктивность сотрудника, используемые в разнообразных комбинациях, то с нематериальной частью все значительно сложнее. Она привязана к философии компании и стилю управления. В авторитарной системе, как правило, это система штрафов и жесткого контроля, что является малоэффективным. При демократическом стиле управления возможно все что угодно, вплоть до досок почета или каких-то соревнований с целью удовлетворения потребности в признании, успехе. Также к системе мотивации можно отнести предоставление услуг сотруднику - социальный пакет, например. Относить ли это к материальным стимулам, остается на усмотрение руководителя. Наиболее оптимальным кажется предоставление социального пакета по системе кафетерия, при которой максимально удовлетворяются индивидуальные мотивы сотрудника. В этом случае расширяется набор услуг, которые предоставляются сотруднику при работе в компании, а он в свою очередь может выбрать на определенный лимит те, что больше его интересуют. Так, кто-то захочет посетить фитнес-клуб, а кто-то предпочтет курсы иностранного языка. Данная система самая красивая, но, к сожалению, самая редкая ввиду своей трудоемкости Готовчикова Е., Петрова А."Управление персоналом", 2012, N 16 .

Системы мотиваций с премированиями, бонусами или премиями-призами встречаются, наверное, в каждой второй компании, но работают они по-разному. Где-то это действительно мотивирует, а где-то сотрудники просто не понимают, что им нужно сделать, чтобы получить приз, или планки для достижения бонусов завышены. Сейчас все более популярны системы мотивации с градацией поощрений - например, обучение, поход в кино (боулинг), турпоездки, дополнительные дни к отпуску... Это довольно эффективно и продуктивно, так как позволяет учесть интересы гораздо большего количества людей.

Мотивация коллектива - задача не одного человека - менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава, от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным.

И, конечно же, обязательно нужно получать обратную связь от сотрудников, ведь именно для них строится любая система мотивации.

Чаще всего разработка систем мотивации ложится на плечи грамотного менеджера по персоналу. Хотя в идеале это должно быть совместной разработкой HR с непосредственным руководителем. Никто, кроме руководителя, не знает, что именно нужно его сотрудникам. Он работает с людьми и знает их ситуацию, их нужды. Но для этого необходимо быть внимательным к людям, а внимание требует усилий и умений. Хороший руководитель понимает, что счастливый человек работает лучше, чем тот, которого принуждают, - такова человеческая природа.

Так, чем сильнее руководитель, тем более он склонен к разработке систем мотивации и их внедрению, а не к разработке систем штрафов и жесткого контроля дисциплины.

Одни из наиболее частых ошибок - это, во-первых, мнение руководителей, что систему мотивации можно создать один раз и на всю жизнь. На самом деле однажды созданную систему нужно постоянно дорабатывать и развивать Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с. .

Во-вторых, слишком завышенные ожидания от системы. Да, КПД работников при грамотно созданной системе мотивации увеличится, уменьшится текучка, но не стоит ждать увеличения эффективности в разы.

В-третьих, мотивация обязательно должна быть прозрачна, понятна всем сотрудникам и выполнять роль связующего звена между целями и задачами компании и интересами работников.

При неграмотно разработанной мотивации компания может не только понести финансовые затраты, но и, что хуже, просто демотивировать работников.

Самая типичная ошибка - это финансовая мотивация "в минус". Из таких компаний бегут, и таким компаниям не отдаются и не служат. Еще одна типичная ошибка характерна для излишне либеральных компаний и заключается в отсутствии каких-либо правил. Тогда вся мотивация происходит по принципу "пойду к директору и попрошу". В этом случае человек не видит ориентиров, у него не возникает понятия об ограничениях. Со временем сотрудники воспринимают поощрение не как благо, а как обязанность руководства. А необходимость просить становится демотивирующим фактором. Главное - найти баланс, не всегда нужно копировать все, что есть на рынке: если внедрить сразу все передовые элементы материальной и нематериальной мотивации, это не гарантирует, что можно получить самый замотивированный персонал. Также очень многое зависит от руководителей. Если первое лицо компании не разделяет и не верит в существующую систему мотивации, наивно ожидать, что в нее поверят остальные сотрудники.

Менталитет, традиции и культура оказывают огромное влияние на личность человека. Региональный, еще один немаловажный фактор, который следует учитывать при создании системы мотивации, - это территориальность. Если говорить о региональных офисах, то тут, помимо грамотного учета "вилки" заработных плат, нужно учитывать такие факторы, как разница часовых поясов, социальный пакет, актуальный для того или иного региона, и отсутствие информационного изолирования от головного офиса.

Размер бизнеса. Безусловно, чем меньше компания, тем проще создать систему мотивации. В небольших компаниях, в которых каждый сотрудник на виду, проще подобрать индивидуальные мотиваторы.

Гендерные, возрастные и прочие. Конечно, отличия в мотивации мужчин и женщин невелики, но они есть. Нужно учитывать, что для женщины синица в руках предпочтительнее журавля в небе (лучше небольшая премия сегодня, чем большая, но через год). Женщин нужно хвалить за любые мелочи, за промежуточные, небольшие успехи в работе. Ну и, конечно же, для женщин семья всегда на первом месте, поэтому иногда лучше идти на уступки (например, отпустить домой пораньше), и это вернется в виде продуктивной работы в знак благодарности.

В любом случае задача сводится к формированию баланса между максимальным удовлетворением индивидуальных потребностей и обобщением потребностей всех сотрудников в группы. Только так можно достичь эффективной системы мотивации с экономией ресурсов, на это затраченных.

Для того чтобы избежать экстренного процесса перепроектирования системы мотивации и превратить его просто в плановый, нужно постоянно заниматься ее корректировкой. Корректировка должна быть если не непрерывной, то, по крайней мере, цикличной. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам бизнеса.

Систему мотивации необходимо менять в тот момент, когда она не отвечает запросам бизнеса, когда затраченные деньги или усилия больше не оправдываются. Компании без мотивации - это как лодка в открытом море. Пока нет шторма, она на плаву. Так и компания без мотивации - существует, пока на нее нет никакого внешнего воздействия. Но стоит появиться каким-либо трудностям, и ей настанет конец. А грести к берегу будет некому, да и незачем, ведь рядом в любой момент может оказаться корабль, экипаж которого с радостью возьмет к себе на борт.

Не бывает компании баз мотивации, как не бывает людей без потребностей. Раз люди остаются работать в компании, значит, какие-то их потребности удовлетворяются. В предельном случае это потребность в безопасности - человек просто боится выйти в большой мир и найти новую работу, пусть и неосознанно. В компании может не быть развитой и прозрачной системы, но даже своевременная выплата зарплаты - это уже элемент мотивации.

В целом, что очень важно вложиться в грамотное построение системы мотивации, и тогда каждая индивидуальная мотивация будет удовлетворена. Такая система сможет учитывать все (или значительное) многообразие факторов, влияющих на мотивацию работников к эффективной работе.

1.2 Методы мотивации персонала организации

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Рассмотрим основные методы мотивации.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей -- наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации -- также важнейший инструмент экономического стимулирования. Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации. Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях и т.д.

Материальная не денежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

В заключении первой главы можно отметить, что система мотивации представляет собой комплекс мероприятий направленный на управление и стимулирование деятельности сотрудников предприятия, способствующий стабильной и эффективной деятельности предприятия. Создание и внедрение системы мотивации - сложный и долгий процесс, к которому нужно подходить, учитывая как интересы работодателя, так и интересы работников.

2. Анализ системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Компания ЗАО «Умка - ФАМКЭР» с 1992 года является дистрибьютором детского питания. Свою деятельность компания начала практически при полном отсутствии ресурсов, но уже в течение года арендовала двенадцать отделов сети «Детский мир

ЗАО «Умка-ФАМКЭР» является официальным дистрибьютором более чем 30 зарубежных и отечественных производителей. Сегодня штат сотрудников насчитывает более 260 человек

Организационная структура ЗАО «УМКА-ФАМКЭР» представлена на рис. 1.

Рис. 1 - Организационная структура ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

Как видно из рисунка 1 на предприятии применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР" за два года приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1. Основные финансовые результаты деятельности ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 годовая выручка равнялась 1 750 858 тыс. руб. Изменение выручки за весь анализируемый период составило +86 105 тыс. руб. За период 01.01-31.12.2012 значение прибыли от продаж составило 31 084 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за два последних года сильно снизился (на 20 862 тыс. руб., или на 40,2%).

В аспекте темы исследования необходимо провести анализ структуры и обеспеченности персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР». Информация о структуре персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" представлена в таблице 2 по состоянию на 01.01.2013 год. Анализируя таблицу 2 можно выделить следующее: средняя численность сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР» в течение исследованного периода немного, но увеличивается, так в 2012 году численность сотрудников составила 267 человек, а в 2010 году составляла на 7 человек меньше - 260 человек. Структура персонала ЗАО «Умка-ФАМКЭР» на протяжении трех лет остается в одной пропорции, так основная масса сотрудников представляет собой служащих, т.е. персонал, отвечающий за поставку и сбыт товаров, заключение договоров, следующая категория это рабочие.

Таблица 2. Анализ численности и структуры персонала предприятия

Отдельно хотелось бы отметить, что к категории рабочих относятся, работники складов и транспортного участка, к категории служащих относятся менеджеры среднего звена, основным видом деятельности которых является управление и регулирование движения товара от поставщика к конечному потребителю, снабжение и сбыт продукции. Подобная структура персонала характерна для предприятий оптовой торговли, к которым относится ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Таблица 3. Анализ движения персонала на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

Исходя из приведенной выше таблицы можно отметить следующие тенденции: средняя численность персонала компании увеличивается, так в 2012 году на работу было принято 20 человек, однако и 16 человек выбыло из состава сотрудников ЗАО «Умка-ФАМКЭР», аналогичная ситуация наблюдается и в предшествующих годах: 2011 г. принято 17, уволено 14 человек, в 2010 г. принято 15, уволено 13 человек. Необходимо отметить, что основную долю уволенных сотрудников составляют те, которые проработали меньше года, что может свидетельствовать о недостаточных мерах по адаптации новых сотрудников, недостаточности мотивации для работы на данном предприятии. Особенно тревожным для руководства должно стать увеличение оборота по выбытию сотрудников на 19,85% в 2012 г по сравнению с 2010 г на фоне сокращения коэффициента постоянства кадров.

Заработная плата работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" начисляется в соответствии с должностным окладом. Годовой фонд заработной платы вычисляется по следующей формуле:

где ФЗП г - фонд заработной платы за год,

Месячный фонд заработной платы. Исходя из приведенной выше формулы, можно рассчитать фонд заработной платы работников ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" за 2010, 2011 и 2012 годы, опираясь на данные из расчета, согласно штатного расписания.

ФЗП г (2010 год) = 2838000 х 12 = 34056,00 тыс.руб.

ФЗП г (2011 год) = 3103080 х 12 = 37236,96 тыс.руб.

ФЗП г (2012 год) = 3712990 х 12 = 44555,88 тыс.руб.

Таблица 4. Анализ средней заработной платы ЗАО "УМКА-ФАМКЭР"

По данным таблицы видно, что фонд заработной платы возрастает с каждым годом и составляет в 2010 году 53664 тысячи рублей, в 2011 - 57754,8 тыс.руб., в 2012 - 62478 тысяч рублей. Это говорит о том что появляются дополнительные денежные средства для заработной платы, следовательно ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" исполняет свои функции, что в первую очередь показывает хороший подбор персонала.

2.2 Исследование системы мотивации на ЗАО «Умка-ФАМКЕР»

На исследуемом предприятии используется система мотивации соединяющая в себе несколько методов. Так основными методами мотивации персонала ЗАО "Умка-ФАМКЭР" являются материальные методы и нематериальные.

В компании применяются следующие способы материальной мотивации:

Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

В компании происходит повременная оплата и расширение доли поощрительных выплат.

Премия начисляется при условии выполнения плана итогам прибыли от производства за месяц. Размер премии с 2013 г. корректируется: в случае перевыполнения (недовыполнения) плана, премия увеличивается (уменьшается) за каждый процент плюс один процент, но не более 10 %.

Среди основных показателей премирования на предприятии ЗАО «Умка - ФАМКЭР» можно выделить следующие:

Выполнение, перевыполнения плана продаж;

Низкие издержки товарооборота (порча товара, расход);

Выполнение плана по обеспечению качества товара;

Заключение новых договоров на поставку или продажу;

Качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие пропусков в работе)

Размер премии может быть снижен от 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или лишение премии распространяется и на дополнительный заработок. Коллективным договором предусмотрены доплаты и надбавки к тарифу.

К материальной мотивации можно также отнести, выдача бесплатной униформы для работников подразделений, в которых это необходимо, для менеджеров по продажам это оплата сотовой связи, расходов на ГСМ.

С нематериальной мотивацией в ЗАО "Умка-ФАМКЭР" дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день в компании существует множество способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает:

1. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

2. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры.

3. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.

4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.

Особое внимание хотелось бы обратить на существование так называемой отрицательной мотивации. Как показал опрос, самым частым примером такой мотивации работника является лишение премии.

Второй по популярности метод "отрицательной" мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР"- объявление работнику выговора. Иногда в компании принимается решение о переводе работника на нижестоящую должность, в том числе с уменьшением оклада. Ранее в компании практиковалось размещение фотографии провинившихся работников на "стенде позора" в офисе или на корпоративном сайте компании.

Исследование системы мотивации проводилось путем письменного анкетирования. Выборка составила 50 человек, работающих в компании. Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения. Так по результатам опроса было выявлено, что довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%. Опросные листы представлены в Приложении 1.

При этом, как видно из рисунка 2, ожидания от работы оправдались у такого же процента сотрудников - 62%.

Рис. 2. Оправдались ли ожидания от работы?

Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43% не согласны с оплатой своего труда. Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели работы в организации и лояльность к ней (рисунки 3 - 5).

Рис. 3. Цель работы в компании

Рис. 4. Карьерные планы сотрудников

Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное мнение.

При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Рис. 5. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника.

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам.

Таким же образом оценили сотрудники отзывчивость и готовность помочь сотрудников HR-службы: 65% считают службу персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их стороны.

Анализ результатов исследования также показал, что на ЗАО «УМКА - ФАМКЭР» мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям сотрудников предприятия. Используется простая повременная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в "контролере", который будет осуществлять надзор за ходом работы.

Для того, что бы определить основные причины сбоев в мотивационной системе ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Исикавы - причинно - следственная диаграмма отражающая причины проблем мотивации на предприятии. Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению. Такая диаграмма представлена в Приложении 2.

На основании диаграммы Исикавы для установления силы влияния на систему мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР" необходимо построить диаграмму Порето. Для этого среди респондентов (50 чел.) был проведен опрос и на против каждой проблемы необходимо было поставить единицу, в результате получились данные представленные в таблице 5.

Таблица 5. Данные для построения диаграммы Порето

На основании этих данных была построена диаграмма Порето. На основании диаграммы Порето можно наглядно убедится, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

7) лишение премии;

Рис. 6. Диаграмма Порето

Таким образом, мы видим, что на предприятии ЗАО "Умка-ФАМКЭР" недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Целесообразным считается предложить эффективные пути повышения эффективности системы мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР", разработанные в качестве рекомендаций.

3. Пути повышения эффективности системы мотивации персонала

3.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии

Необходимо рассмотреть варианты способствующие повышению заинтересованности сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР" в работе и повышении эффективности мотивационной системы.

1. Компания выплачивает работнику премию по итогам работы за период или определенный проект. Данный способ мотивации самый выгодный для компании с налоговой точки зрения

2. Отличившемуся работнику организация повышает оклад или повышает его в должности. Однако при повышении оклада работнику работодатель рискует - устанавливать различные оклады работникам, выполняющим одинаковые обязанности (занятым на одних должностях), компания не вправе.

Эту проблему можно решить путем включения в штатное расписание дополнительных должностей, ранжирование существующих должностей (например, менеджер, старший менеджер, главный менеджер, ведущий менеджер), а также поручения сотрудникам дополнительной работы, за которую полагается доплата (ст. 151 ТК РФ).

3. Работодатель бесплатно предоставляет сотруднику соцпакет.

На практике многие компании полностью или частично компенсируют стоимость посещения фитнес-клуба или бассейна, выдают полис добровольного медицинского страхования, бесплатно предоставляют места на офисной парковке.

4. Компания вручает грамоты или сертификаты с объявленной благодарностью

Для работника такой вариант поощрения не всегда эффективен - он несет в себе лишь повышение самооценки и авторитета среди коллег и знакомых, но не стимулирует материально. Напротив, для компаний такой способ выгоден.

5. Работодатель объявляет сотруднику устную благодарность и заносит ее в личное дело и трудовую книжку

6. Компания улучшает условия труда и повышает комфортность

На практике такие улучшения возможны как для конкретных отличившихся сотрудников (отдельный кабинет, более современное рабочее место, свободная форма одежды, оплата мобильной связи), так и по компании или отделу в целом (оборудование комнаты отдыха, кухни). Более комфортные условия труда улучшают моральное и физическое состояние

7. Компания отправляет работника на курсы повышения квалификации или оплачивает ему обучение. Эффективность такого способа мотивации достаточно высока.

8. Компания устанавливает индивидуальный график работы для ряда сотрудников. По правилам ст. 93 ТК РФ работникам может быть установлен режим неполного рабочего времени. По мнению 36% опрошенных, такой льготный режим выгоден работнику наряду с предоставлением "плавающих" выходных и возможностью работать часть времени на дому.

9. Компания поручает сотруднику престижный проект, сделку.

Такой способ мотивации достаточно распространен в сфере торговли. При этом работодатель не несет каких-либо расходов.

10. Работодатель организовывает корпоративные мероприятия

Многие организации устраивают корпоративные мероприятия для отличившихся сотрудников - организуют выезд на природу или развлекательные программы.

11. Успешных работников компания награждает ценными подарками и знаками отличия

Функционирование нового механизма оплаты труда предполагает, что система показателей премирования должна также включать премии:

1) за выслугу лет (стаж). Причем данная шкала премирования должна иметь прогрессивно-регрессивный характер.

2) Премия за участие в уставном капитале (собственникам предприятия).

Определение размера премий должно базироваться на показателях, которые сами работники могут изменить и оказать реальное" воздействие в лучшую сторону. Кроме того, работники сами должны участвовать в разработке премиальных систем разделения выгод от повышения производительности труда.

Накопительное премирование. В настоящее время оно заключается в выплате ежегодного вознаграждения (тринадцатой зарплаты) в размере не больше одного оклада по результатам деятельности предприятия.

Кроме предложенных мер необходимо в полной мере использовать утвержденные государством доплаты, размер которых определяется предприятием самостоятельно и которые выплачиваются за выполнение работы сверх норматива из прибыли. Доплаты за совмещение профессий являются важной мерой в стимулировании производительности труда.

В заключении данного параграфа можно изобразить схематично предложенную систему методов мотивации сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР".

Рис. 7. Система методов мотивации ЗАО "Умка-ФАМКЭР"

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Пересмотр системы оплаты труда и мотивации приведет к некоторому увеличению фонда оплаты труда, но эти изменения можно планировать и установить ограничение максимальному увеличению ФОТ, в данном случае предлагается установить 10% максимального увеличения ФОТ, в этом случае затраты связанные с пересмотром системы оплаты труда и мотивации персонала, с учетом того что ФОТ в 2012 году составил 62478 тыс. руб. Негашев Е.В. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ИНФРА-М, 2008 г.

Р оп = ФОТ * 10/100=0,1 ФОТ,

где Р оп - затраты на оптимизацию системы оплаты труда и мотивацию персонала.

Р оп = 62478 *0,1= 6247,8 тыс. руб.

Таким образом годовые расходы на данное мероприятия составят 6247,8 тыс. руб. Затраты на повышение квалификации кадров составят в среднем 700 тыс. (35* 20 тыс. руб.). Курсы и семинары в 2013 году пройдут 25% от специалистов ЗАО "Умка-ФАМКЭР" что составит 25 человек и 10 человек из состава руководителей, при расчете, что средняя стоимость курсов повышения квалификации в г. Москве составляет 20 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. В 2013 году обучение и повышение квалификации должно пройти 25 сотрудников (т.е. N=25). Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 20000 руб.. (Z=20000). Стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составляет 30000 руб. (V=30000). А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4). Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, Э об =2*25*25000 *3/4 - 25*30000 = 625000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность новой программы обучения составит 625000 руб.

Рассчитаем потери предприятия из за текучести кадров. Общие затраты на текучесть кадров составляют:

где - потери производительности труда перед увольнением,

Потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации,

Потери из-за простоев производства в связи с вакантностью места. Общие потери производительности труда перед увольнением составляют:

где, - абсолютная текучесть (чел.),

Среднее время снижения производительности труда перед увольнение (дн.),

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением,

Среднедневная выработка. Общие потери из-за простоев во время вакантности места составляют:

где,- среднее время подбора работника на вакантное место.

Общие потери из-за снижения производительности труда работника в период адаптации рассчитываются по формуле:

Где: - среднее время адаптации (дн.),

Коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Поскольку среднее время снижения производительности труда в период адаптации является 20 дней, а перед увольнением 15 дней, то соответствующие коэффициенты будут равняться 0,25 и 0,20 Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник (2-е издание) Изд-во: Дашков и К, 2008 г.- 464 с. и показатели ЗАО "Умка ФАМКЭР" следующие: текучесть кадров - 16, среднее время подбора работников - 11 дней, среднедневная выработка на одного сотрудника на 2012 г. составила 234 руб., то общие потери от текучести кадров являются следующими:

*234 =8236,8 руб.

16*20*0,25*234=18720 руб.

8236,8+41184+18720 = 68140,4 руб.

Пересмотр системы оплаты труда позволит снизить текучесть в 2 раза (0,5 от затрат на текучесть) и кроме того ожидается повышение производительности труда (из-за удовлетворенности работой) на 1% (0,01 от валового дохода). Эффект будет выражаться в следующей сумме:

Где ВД - валовый доход.

Таким образом годовой экономический эффект от пересмотра системы оплаты труда, материального стимулирования труда составит:

Совершенствование методов мотивации на ЗАО "Умка-ФАМКЭР" должна снизить текучесть кадров на 50%, ожидаемое время подбора и найма персонала сократиться на 25%. Общий совокупный доход от предлагаемых мероприятий составит:

Э = тыс. руб.

Чистый доход составит: ЧД = Э - Р оп =32174,51-6247,8= 25926,71тыс. руб.

Эффективность составит:

Срок окупаемости = 1/ОЭ = 1/ 4,15 = 0,24 года.

На основании представленных результатов можно заявить, что предлагаемые мероприятия эффективны, более того имеет стратегический характер и способствуют развитию предприятия в перспективе. Осуществление данных мероприятий можно произвести за счет прибыли предприятия.

Подведя итог данного раздела можно утверждать, что использование подобных методов мотивации позволит предприятию набрать более качественную рабочую силу. Снизить текучесть кадров, обеспечить сбалансирование кадрового состава.

Заключение

Выбор данной темы исследования обусловлен огромным значением, которое мотивация персонала имеет для любой организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе.

Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.

В аспекте проведенного исследования был проведен анализ методов мотивации ЗАО "УМКА-ФАМКЭР", проведена оценка их эффективности и предложены пути по их совершенствованию. ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" организация, основным видом деятельности которого является оптовая торговля детским питанием и предметов детского обихода.

Структура персонала ЗАО "УМКА-ФАМКЭР" характерна для предприятий оптовой торговли. Средняя численность работников с каждым годом растет и к 2012 году она составила 267 человек, тогда как в 2010 году составляла всего 260 человек.

В результате проведенного исследования было выявлено, что коллектив ЗАО «Умка-ФАМКЭР» молодой, состоящий в общей массе из сотрудников от 20 до 40 лет, большинство из которых мужчины. Отрицательным в управлении персоналом является, то что велика доля увольняющихся сотрудников не отработавших и года на предприятии, количество вновь набранных сотрудников лишь немногим покрывает количество уволенных.

Анализ результатов исследования также показал, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания. Также хотелось бы отметить, что существование отрицательной мотивации (штрафы, лишение премии, публичные нарекания) негативно влияет на потенциал сотрудников ЗАО "Умка-ФАМКЭР").

Важнейшим элементом кадровой политики ЗАО «Умка-ФАМКЭР» должна стать система материального стимулирования персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей Компании на основе установления взаимосвязи между результатами работы Общества и индивидуальным вкладом каждого работника.

На основании диаграммы Порето, составленной на основании опроса сотрудников компании было выявлено, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

2) размер премии не соответствует вложенным усилиям;

3) отсутствие оценки хорошей работы;

4) отсутствие индивидуального подхода;

5) отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

6) отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

7) лишение премии;

8) отсутствие дифференциального премирования.

Предложенная система методов мотивации для ЗАО "Умка-ФАМКЭР" включает три составляющих: материально-финансовая, материально-нефинансовая, нематериальная.

В подтверждении эффективности предложенных мероприятий по оптимизации системы управления персоналом на ЗАО "Умка ФАМКЭР" была проведена экономическая оценка эффективности применения данных мероприятий, в результате чего были получены следующие данные. Коэффициент эффективности составит 4,15, срок окупаемости предложенных мероприятий составит менее полугода, чистый доход 25926,71 тыс. руб.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 7 января 2002 г. с изменениями от 23 апреля 2012 г.)

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. Издательство: »ЮНИТИ» 2010, 239 с.

3. Готовчикова Е., Петрова А."Управление персоналом", 2012, N 16

4. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2009. - 298 с.

5. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2009.

6. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2009. - 200 с.

7. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2011. - №7. - С. 83-87.

8. Негашев Е.В. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. ИНФРА-М, 2008 г.

9. Овчинникова Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии // Управление персоналом, 2009, N 18

10. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2012.

11. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник (2-е издание) Изд-во: Дашков и К, 2009 г.- 464 с.

12. Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с.

13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В.И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра,2009.

Приложение 1

Анкета «Удовлетворенность сотрудников работой в компании»

1. Ваш пол (м/ж)

2. Возраст (18 - 24, 25 - 35, 35+)

3. Отдел, в котором вы работаете (Ресторанная служба, Административный отдел, Служба приема, Прачечная, Кухня, Технический отдел)

4. Опыт работы в компании "..." (меньше 1 года, 1 - 2) года, 3 - 4 года, 5 лет)

Оправдались ли ваши ожидания от данной работы?

(да/нет/другое _______________________________________________________)

5. Я считаю, что моя работа (дает мне...):

(работа, обеспечивающая месячный заработок;

возможность карьерного роста;

эта работа - мое призвание;

6. Где вы видите себя в будущем?

(в компании "..." на более высокой позиции; в другой компании)

7. Причины вашего возможного перехода в другую компанию:

(мой начальник не занимается планированием моей карьеры;

на должность, на которую я претендовал, взяли другого сотрудника;

более конкурентоспособная заработная плата;

другое _______________________________________________________________)

8. Я доволен (довольна) условиями работы

(да/нет, потому что __________________________________________________)

9. Моя заработная плата соответствует моим амбициям (да/нет)

10. Работа в коллективе:

(мой коллектив сплоченный и дружный - да/нет; мой коллектив тесно сотрудничает с другими отделами - да/нет; внутри коллектива мы имеем схожие цели - да/нет)

11. Поощрение инициативы:

(мои предложения по улучшению организации деятельности принимаются к рассмотрению - да/нет; инновационность и креативность в работе поощряются моим руководителем - да/нет)

12. Степень автономности:

(я могу организовать свою работу самостоятельно - да/нет;

мой руководитель всегда перепроверяет мою работу - да/нет;

мой руководитель и коллеги отмечают, когда я хорошо работаю, - да/нет)

13. Мой руководитель относится к своим подчиненным с уважением - да/нет

14. Стиль управления руководителя:

_____________________________________________________________

15. Сотрудники отдела персонала всегда готовы мне помочь в разрешении проблем, связанных с работой, - да/нет

16. После проведения аттестаций мой руководитель знакомит меня с результатами и дальнейшими перспективами - да/нет

Подобные документы

Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

дипломная работа , добавлен 25.05.2012


Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.

курсовая работа , добавлен 27.01.2014


Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 18.05.2011


Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 07.02.2015


Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

дипломная работа , добавлен 12.11.2012


Организационно-экономическая характеристика ОАО им. Гагарина. Анализ системы мотивации труда. Количественная и качественная характеристика персонала. Материальное и морально-психологическое стимулирование работников, его влияние на эффективность труда.

В этой статье Вы прочитаете

• Что необходимо сделать, чтобы мотивация персонала начала приносить плоды
• 24 идеи мотивации персонала, на которые стоит обратить внимание
• Почему легенда Apple предпочитал встречаться с сотрудниками в нетрадиционной обстановке
• Примеры удачной мотивации персонала от российских и зарубежных компаний

Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

Способы мотивации персонала

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.

5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.

6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.

10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.

12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».

13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% - если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.

17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.

18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.

21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.

23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.

24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

В прошлой публикации я говорил о том, чем отличаются , а теперь хочу рассмотреть основные современные методы мотивации персонала , которые можно использовать, чтобы повысить эффективность труда своих подопечных. Думаю, что над этим вопросом обязательно стоит задуматься каждому собственнику и руководителю бизнеса, независимо от сферы деятельности и количества людей в подчинении.

К примеру, даже выручка выносной торговой точки будет очень сильно зависеть от того, насколько сильно мотивирован продавец.

Что такое мотивация персонала?

Итак, как я уже говорил, мотивация персонала – это создание у сотрудников внутреннего желания выполнять свою работу качественно и трудиться с максимальной отдачей. Основное отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что мотивация предполагает наличие какого-то внутреннего мотива, ради которого работник будет стремиться работать хорошо, а стимулирование – это воздействие на сотрудника извне. Другими словами, при мотивации сотрудник сам хочет повышать эффективность своего труда, а при стимулировании его заставляют это делать.

Методы мотивации персонала.

Многие считают, что мотивация персонала – это исключительно оплата труда. Чем выше оплата – тем сильнее мотивация. Однако, это не совсем так: размер оплаты труда, конечно же, выступает одним из ключевых мотивов для каждого наемного работника, но отнюдь не единственным. Все основные методы мотивации персонала можно разделить на 2 ключевых направления:

1. Материальная мотивация персонала (все, что предполагает финансовую составляющую);

2. Нематериальная мотивация персонала (все, от чего не зависит размер оплаты труда, но при этом служит мотивом для качественной и продуктивной работы).

Если рассмотреть все наиболее распространенные сотрудников, то будет видно, что многие увольняются не только по материальным соображениям. Таким образом, чтобы избежать текучки кадров, что неизбежно отразится на снижении качества выполняемой работы, а значит – и на снижении прибыли, необходимо в должной степени использовать разные методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные. Рассмотрим наиболее популярные и востребованные из них в каждом из направлений.

Материальная мотивация персонала.

Все методы материальной мотивации персонала можно разделить на 2 большие группы:

1. Система поощрений . Сюда включаются всевозможные надбавки, премии, бонусы за результаты работы и т.д. При использовании системы поощрений персонала каждый сотрудник знает, что чем лучше он будет работать, тем больше денег заработает, что мотивирует его выполнять свою работу качественно и в максимально возможном объеме.

2. Система штрафов. Метод материальной мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае сотрудники, показавшие худшие результаты работы, либо допустившие какие-либо серьезные нарушения, наказываются штрафами, что стимулирует их работать хорошо.

Нематериальная мотивация персонала.

Методы нематериальной мотивации персонала уже намного шире.

1. Карьерный рост. Сотрудник знает, что если он будет выполнять свою работу лучше других, то ему предложат повышение в должности., а это уже более высокий социальный статус и возможность дальнейшего профессионального развития.

2. Благоприятный климат в коллективе. Когда сотрудник работает в дружном, сплоченном коллективе и находится в хороших отношениях со своими коллегами – это служит дополнительной нематериальной мотивацией к качественному выполнению работы, и, наоборот, если психологический климат в коллективе напряжен, это всегда выбивает из рабочего ритма.

3. Официальное трудоустройство и соцпакет. Для многих людей, находящихся , хорошим мотивирующим фактором является официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и полный соцпакет. Поэтому все эти факторы тоже можно отнести к нематериальной мотивации персонала.

4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, спортивных соревнований, коллективных посещений концертов, коллективные выезды на природу, на экскурсии и т.д. – все это тоже нематериальная мотивация персонала, поскольку, с одной стороны, способствует становлению благоприятного психологического климата в коллективе, а с другой – позволяет сотруднику хорошо отдохнуть и расслабиться. А, как известно, кто хорошо отдыхает – тот потом хорошо работает.

5. Имидж компании. Работа в компании с громким и узнаваемым названием – тоже хорошая нематериальная мотивация персонала, поскольку это престижно. Но здесь необходимо учитывать не только имидж компании на рынке, но и ее имидж как работодателя.

6. Обучение за счет компании. Если фирма предоставляет своим сотрудникам возможность повысить квалификацию за свой счет – это отличная нематериальная мотивация для тех, кому это необходимо.

7. Личная и публичная похвала руководителя. Не стоит пренебрегать и таким методом нематериальной мотивации персонала как похвала руководителя. Доброе слово всегда приятно и служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Кстати, с этой целью на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные, на сайтах компаний.

Существуют и другие методы нематериальной мотивации персонала: их спектр довольно широк, вплоть до предоставления своим сотрудникам абонементов в бассейны, тренажерные залы, фитнесс-клубы.

Ну а так, конечно же, каждый руководитель должен выбирать такую материальную и нематериальную мотивацию персонала, которая оптимально соответствовала бы его бизнесу и при минимальных затратах позволяла бы добиться максимальной отдачи и лояльности своих подчиненных.

Я рассмотрел основные современные методы повышения эффективности работы наемных сотрудников. В следующих публикациях на я подробнее остановлюсь на том, как правильно проводить материальную и нематериальную мотивацию персонала, на какие моменты стоит обращать внимание, чтобы добиться максимальной эффективности. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями!